Vendre son projet d’ouverture d’hôtel : quelles hypothèses prendre en compte et formaliser ?

Le business plan est un outil de formalisation et de projection de la santé financière d’un projet. A ce titre, cet outil d’analyse est indispensable pour vendre un projet de développement hôtelier. Il permet de mettre en avant, le cas échéant, le retour sur investissement estimé auprès de potentiels investisseurs. Une fois l’hôtel lancé, le business plan constitue aussi un outil de comparaison des performances réalisées par l’hôtel.

Cependant, à défaut d'être un outil formaté, le business plan est aussi un indicateur de la précision et de la sensibilité de chaque personne à l’égard des indicateurs du business qu’elle souhaite développer. Apprécier un business plan c’est donc apprécier le niveau d’exigence que met en avant le porteur du projet.

Dans cet article, je vais donc essayer d’esquisser les différentes hypothèses nécessaires à l'élaboration d’un business plan pour l’ouverture d’un hôtel.

- Indicateurs de fréquentation :

Indice de fréquentation : permet d’estimer combien de clients sont présents dans l’hôtel, et donc d’estimer le Chiffres d’Affaires réalisé par les différents départements.

Si l’indice de fréquentation (= Nbre de Client/Nbre de chambres) est compris entre 1 et 2 alors une chambre d’hôtel est généralement réservée pour une personne. Cet hôtel sera donc généralement rempli par des clients business ou des groupes séminaires. Dans le cadre d’un business plan, cet indicateur sera principalement estimé (une fois l'hôtel ouvert, il pourra alors être calculé en fonction du nombre de clients).

Durée de séjour : permet d’estimer la durée de séjour moyenne d’un client.

Cet indicateur, dans un business plan, pourrait permettre de justifier le poste de dépense représenté par les femmes de chambre.

Cet indicateur permet également de calculer les fees de réservation appliqué par les groupes à destination des hôtels franchisés.

Un hôtel ouvrant proche d’une gare ou d’un aéroport aura une durée de séjour proche de 1. D’un point de vue opérationnel cela veut dire que le nombre de « chambre à blanc » à effectuer sera plus élevé que sur un hôtel ou la clientèle reste davantage de temps. Le temps moyen passé par chambre sera donc plus élevé dans le premier cas. Cette indication permet donc (au regard de la taille d’une chambre) d’estimer le temps de travail d’une femme de chambre et donc d’en déduire le nombre de postes nécessaires à la bonne tenue opérationnelle de l’hôtel.

Taux de captage PDJ et Taux de captage F&B : ces deux indicateurs permettront d’estimer le Chiffres d’Affaires réalisé par les deux départements.

- Indicateurs TopLine :

Evolution du PM : après avoir établit le Prix Moyen d’ouverture, il faudra présenter un indicateur quant à l’évolution envisagée.

Par exemple, sur un marché saturé, et bien que neuf, un établissement qui ouvre aura bien souvent tendance à positionner son Prix Moyen proche de ses concurrents avant de l’augmenter progressivement.

Prix Moyen Petit-Déjeuner H.T. et Ticket Moyen F&B H.T. : ces deux indicateurs permettront d’estimer le Chiffres d’Affaires réalisé par les deux départements.

- Indicateurs BottomLine :

Ratio PDJ, Ration F&B, Ratio coût des Achats et Ventes Diverses, Ratio Maintenance et Ratio Energie: ces indicateurs permettent d’estimer le montant des coûts associés à ces postes de dépenses (ces ratios sont exprimés en % du Chiffre d’Affaires).

- Indicateurs d’investissement :

FF&E : ce montant recoupe le prix de l’ameublement et de l’aménagement de l’hôtel (chambres, espaces communs, etc…).

Amortissement FF&E et Durée des amortissements seront aussi utilisés.

Ravallement de façade : on estime que ce genre d’intervention est à effectuer tous les 10 ans.

CapEx technique au-delà de 10 ans est à spécifier en tant que provision.

Enfin, il nous restera à identifier les dépenses qui nous permettront d’établir les marges de chacun de nos départements.

Ainsi les dépenses d’hébergement recouperont la blanchisserie, les produits d’accueil, les produits d’entretien, les frais de réservation, le petit matériel du Front Office ainsi que les frais de télécommunication.

Les dépenses du département F&B recoupent aussi la blanchisserie, les produits d’entretien ainsi que le petit matériel.

Les dépenses de la Direction les fournitures de bureau, les commissions liées au cartes bancaires, l’informatique, l’assurance responsabilité civile ainsi que (pour un hôtel localisé en France) la Contribution Economique Territoriale (CET).

Suivant la forme juridique de l’exploitation hôtelière (à ce sujet, consulter l'artcile OpCo,PropCo, HotelCo : intérêts et enjeux de compétitivité), d’autres indicateurs seront à mettre en évidence :

• le versement du loyer si les murs ne sont pas détenus par la même société qui exploite l’hôtel (qu’il conviendra d’indexer à l’IRL).

• les fees si l’hôtel est franchisé, des frais de marque, de promotion marketing et de réservation sont généralement appliqués. Dans le cas où l’hôtel serait managé, le propriétaire sera chargé de verser des management fees.

• l’Autorisation d’Occupation du Territoire (AOT) si l’hôtel dispose d’un espace de restauration empiétant sur l’espace public.